Hai con người trong một con người – Ba chặng đường trưởng thành và những bước ngoặt quyết định số phận một sự nghiệp doanh nghiệp.
Mỗi giai đoạn là một thách thức, đồng thời là thước đo “độ lớn của giấc mơ”.
⸻
Lời mở đầu: Vì sao có những người rất giỏi khởi nghiệp nhưng không thể xây dựng một doanh nghiệp lớn hay vĩ đại.
Có một câu hỏi khiến tôi suy nghĩ suốt nhiều năm qua, đặc biệt khi quan sát hành trình của những người làm doanh nghiệp cùng thế hệ mình.
Tôi thuộc thế hệ 8X, một thế hệ trưởng thành trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam có rất nhiều chuyển biến. Chúng tôi chứng kiến những cơ hội mới mở ra, những doanh nghiệp tư nhân hình thành, những người trẻ bắt đầu hành trình khởi nghiệp với rất nhiều khát vọng, nhưng cũng đối diện với vô vàn thiếu thốn.
Tôi có nhiều người bạn là những doanh nhân rất giỏi.
Có người thông minh hơn tôi, có người xuất sắc về chuyên môn, có người sở hữu bản năng kinh doanh đáng nể. Họ nhạy bén với thị trường, quyết đoán trong công việc, có khả năng xoay xở phi thường trước khó khăn.
Họ đã trải qua những năm tháng khởi nghiệp mà chỉ những người thực sự đi qua mới hiểu hết được.
Thiếu vốn, thiếu người, thiếu khách hàng, thiếu kinh nghiệm, thiếu gần như mọi thứ. Có khi phải tính toán từng đồng chi phí, có khi đứng trước những lựa chọn tưởng chừng không còn đường lui.
Vậy mà họ vẫn vượt qua.
Sau năm năm, bảy năm, mười năm, thậm chí mười lăm năm, họ xây dựng được những doanh nghiệp có doanh thu, lợi nhuận, thương hiệu và vài trăm nhân viên.
Đó là những thành tựu không hề nhỏ.
Tôi luôn dành sự trân trọng cho những người đã làm được điều ấy. Bởi để đưa một doanh nghiệp từ con số không đến chỗ có thể tự tồn tại, người sáng lập đã phải trả một cái giá rất lớn bằng thời gian, tuổi trẻ, sức khỏe và nhiều khi cả những điều quý giá trong cuộc sống. Nhưng có một hiện tượng khiến tôi không khỏi băn khoăn.
Tại sao có những người rất giỏi vượt khó, rất giỏi khởi nghiệp, rất giỏi xây dựng một công ty, nhưng khi công ty đã có vài trăm nhân viên, có lợi nhuận, có thương hiệu, họ lại không thể đưa nó trở thành một tổ chức lớn hơn? Thậm chí, tình hình còn trở nên tồi tệ hơn rất nhiều.
Có những doanh nghiệp cứ quanh quẩn ở quy mô ấy trong nhiều năm, rồi rơi vào khủng hoảng, co mình để quay về với những cuộc chiến sinh tồn.
Người sáng lập vẫn rất bận rộn. Vẫn trực tiếp giải quyết những công việc lớn nhỏ. Vẫn làm việc từ sáng đến tối. Vẫn phải can thiệp vào những vấn đề mà đáng lẽ một hệ thống quản trị trưởng thành phải tự giải quyết được.
Có những doanh nghiệp bắt đầu mất dần người giỏi, nảy sinh mâu thuẫn nội bộ, suy giảm năng lực cạnh tranh.
Đáng tiếc hơn, có những công ty từng phát triển rất tốt lại bước vào một chu kỳ suy yếu, thậm chí tan rã sau nhiều năm gây dựng.
Tôi đã nhiều lần tự hỏi: Phải chăng điều thiếu hụt không nằm ở năng lực khởi nghiệp, mà nằm ở một năng lực hoàn toàn khác?
Năng lực chuyển hóa từ một người khởi nghiệp thành một nhà lãnh đạo kiến tạo.
Càng quan sát, tôi càng nhận ra rằng đây có thể là một trong những bước ngoặt quan trọng nhất trong cuộc đời của người sáng lập.
Và để hiểu được bước ngoặt ấy, có lẽ cần nhìn lại toàn bộ hành trình phát triển của một doanh nghiệp.
⸻
1. Ba chặng đường phát triển: Từ 0 đến 1, từ 1 đến 10 và từ 10 đến 100
Tôi thường hình dung quá trình phát triển của một doanh nghiệp qua ba chặng đường:
Từ 0 đến 1: Khởi nghiệp và sinh tồn.
Từ 1 đến 10: Hình thành và phát triển một doanh nghiệp thực thụ.
Từ 10 đến 100: Kiến tạo một tổ chức lớn, có hệ thống và khả năng phát triển bền vững.
Những con số này không đại diện cho doanh thu, số lượng nhân viên hay giá trị doanh nghiệp.
Chúng là cách hình tượng hóa ba trạng thái phát triển với những yêu cầu rất khác nhau.
Một doanh nghiệp có thể mất năm đến bảy năm để vượt qua chặng đường đầu tiên, thêm mười năm hoặc lâu hơn để trưởng thành ở chặng thứ hai. Cũng có doanh nghiệp phát triển nhanh hơn rất nhiều.
Không có một thời gian biểu chung cho tất cả.
Nhưng điều đáng chú ý là mỗi chặng đường đều đòi hỏi người đứng đầu một cách tư duy, một phương pháp vận hành và những năng lực khác nhau.
Phương pháp đúng ở giai đoạn này có thể trở thành sai lầm nghiêm trọng ở giai đoạn khác.
Đây chính là nghịch lý đầu tiên mà tôi muốn chia sẻ.
Chúng ta thường tin rằng kinh nghiệm là thứ có thể tích lũy và sử dụng mãi mãi.
Càng làm lâu, càng trải qua nhiều thử thách, chúng ta càng giỏi hơn.
Điều đó đúng, nhưng chưa đủ. Kinh nghiệm chỉ thực sự có giá trị khi được sử dụng đúng hoàn cảnh.
Một người rất giỏi khởi nghiệp chưa chắc đã giỏi điều hành một tập đoàn. Ngược lại, một người từng điều hành tập đoàn lớn cũng chưa chắc có thể khởi nghiệp thành công từ hai bàn tay trắng.
Không phải vì ai giỏi hơn ai.
Mà bởi họ đang giải quyết những bài toán hoàn toàn khác nhau.
Và chính sự nhầm lẫn giữa các giai đoạn phát triển có thể khiến một người rất tài năng trở thành giới hạn của tổ chức mà mình đang dẫn dắt.
⸻
2. Từ 0 đến 1: Người khởi nghiệp phải là một người khởi nghiệp
Giai đoạn từ 0 đến 1 là giai đoạn đặc biệt nhất trong hành trình xây dựng doanh nghiệp.
Đó là lúc gần như mọi thứ đều chưa hình thành.
Chưa có sản phẩm được thị trường kiểm chứng. Chưa có khách hàng ổn định. Chưa có dòng tiền đủ an toàn. Chưa có bộ máy nhân sự hoàn chỉnh.
Và quan trọng nhất, chưa có gì bảo đảm rằng những nỗ lực hôm nay sẽ mang lại kết quả ngày mai.
Ở giai đoạn này, người sáng lập phải là một người khởi nghiệp đúng nghĩa.
Họ phải có khát vọng, có tinh thần sáng tạo, dám nghĩ khác, dám làm những điều chưa ai làm, dám đưa ra quyết định trong điều kiện thiếu thông tin.
Họ phải biết xoay xở, tận dụng từng nguồn lực nhỏ nhất, tiết kiệm từng khoản chi phí. \
Họ có thể vừa là người phát triển sản phẩm, vừa là người bán hàng, vừa quản lý tài chính, tuyển dụng nhân sự, tìm kiếm đối tác và trực tiếp giải quyết những vấn đề phát sinh mỗi ngày.
Không có quá nhiều lựa chọn.
Việc gì cần thiết cho sự tồn tại của doanh nghiệp thì phải làm.
Trong hoàn cảnh ấy, sự linh hoạt là một lợi thế sống còn.
Một nhóm khởi nghiệp với năm hoặc mười con người không cần một bộ máy quản trị giống như tập đoàn có hàng trăm nhân viên.
Vì vậy, không phải công thức quản trị nào cũng phù hợp với giai đoạn khởi nghiệp.
Nếu áp dụng quá sớm những quy trình phức tạp, nhiều tầng phê duyệt, những phòng ban cồng kềnh và hệ thống báo cáo nặng nề, doanh nghiệp có thể đánh mất chính thứ quý giá nhất mà mình đang có: tốc độ, sự linh hoạt và khả năng thích ứng.
Một startup chưa có khách hàng nhưng đã dành quá nhiều nguồn lực để xây dựng một bộ máy hoàn chỉnh có thể cạn tiền trước khi kịp tìm được thị trường.
Một nhóm kỹ sư đang thử nghiệm sản phẩm mới mà mọi thay đổi đều phải trải qua nhiều tầng phê duyệt sẽ rất khó duy trì tốc độ sáng tạo.
Ở giai đoạn này, quản trị vẫn cần những nguyên tắc nền tảng về tài chính, trách nhiệm và pháp lý, nhưng hệ thống phải thật tinh gọn, thậm chí bản thân Founder đã xây dựng một cách vận hành rất tinh gọn, gần như một “hệ điều hành DOS”.
Người sáng lập cần trực tiếp tham gia rất nhiều công việc.
Thậm chí, khả năng kiểm soát trực tiếp đôi khi chính là điều giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầm có thể khiến nó không còn cơ hội tồn tại.
Từ 0 đến 1, người sáng lập phải đủ giỏi để tự mình làm được rất nhiều việc.
Họ phải dám chịu trách nhiệm, dám đối diện thất bại, dám tiếp tục khi chưa nhìn thấy kết quả.
Đó là bản lĩnh của người khởi nghiệp.
Nhưng cần hiểu một điều rất quan trọng.
Bản lĩnh vượt khó giúp một người tạo ra doanh nghiệp.
Nó chưa phải là bằng chứng rằng người ấy đã có đủ năng lực để kiến tạo một tổ chức lớn.
Đây là hai tầng năng lực khác nhau.
Và không ít người đã nhầm lẫn giữa chúng.
⸻
3. Từ 1 đến 10: Khi người khởi nghiệp phải học cách trở thành nhà điều hành
Sau nhiều năm nỗ lực, doanh nghiệp bắt đầu có những thành quả đầu tiên.
Sản phẩm được khách hàng chấp nhận.
Doanh thu bắt đầu ổn định.
Công ty có lợi nhuận, có thương hiệu, có những khách hàng trung thành.
Đội ngũ từ vài người phát triển thành vài chục, rồi một trăm, hai trăm người.
Những phòng ban bắt đầu hình thành.
Có bộ phận kinh doanh, kỹ thuật, sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing và những chức năng chuyên môn khác.
Đây là thời điểm một nhóm khởi nghiệp thực sự chuyển mình thành một doanh nghiệp.
Nhưng sự chuyển đổi ấy không chỉ diễn ra trên giấy phép kinh doanh, cơ cấu tổ chức hay số lượng nhân viên.
Nó phải diễn ra trong chính phương pháp làm việc của người sáng lập.
Từ một người trực tiếp làm mọi thứ, họ phải học cách điều hành công việc thông qua những người khác.
Từ việc ra quyết định dựa chủ yếu vào trực giác và kinh nghiệm cá nhân, họ phải từng bước xây dựng những nguyên tắc quản lý có thể lặp lại.
Từ một nhóm người làm việc dựa trên sự gần gũi, doanh nghiệp phải hình thành cơ chế phối hợp, phân công trách nhiệm và đánh giá hiệu quả.
Tuy nhiên, đây cũng là giai đoạn dễ tạo ra những ngộ nhận nhất.
Bởi ở quy mô này, người sáng lập vẫn còn có thể kiểm soát được phần lớn hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu công ty có mười phòng ban, mỗi phòng ban có một người phụ trách, người sáng lập vẫn có thể làm việc trực tiếp với mười người ấy.
Họ vẫn có thể biết khá rõ năng lực của từng nhân viên quan trọng.
Vẫn có thể gọi điện trực tiếp khi cần giải quyết vấn đề.
Vẫn có thể tham gia xử lý những rủi ro về công nghệ, sản phẩm, khách hàng hoặc nhân sự.
Và đặc biệt, cách quản lý trực tiếp ấy vẫn có thể mang lại kết quả kinh doanh tốt.
Chính điều này tạo nên một cái bẫy rất tinh tế.
Người sáng lập vẫn thành công bằng phương pháp cũ, nên không cảm thấy có lý do cấp thiết để thay đổi.
Họ có thể tuyển thêm trưởng phòng, giám đốc, phó giám đốc, nhưng quyền quyết định thực chất vẫn tập trung ở mình.
Họ có thể xây dựng quy trình, nhưng khi cần vẫn bỏ qua quy trình để giải quyết công việc theo thói quen cá nhân.
Họ có thể giao trách nhiệm cho cấp dưới, nhưng không thực sự trao quyền tương ứng.
Doanh nghiệp vẫn phát triển.
Nhưng hệ thống quản trị không trưởng thành cùng tốc độ ấy.
Đội ngũ quản lý cấp trung không có cơ hội trưởng thành vì mọi quyết định đều phải thông qua Founder.
Đó là sự khác biệt giữa một công ty đang lớn lên về quy mô và một doanh nghiệp đang trưởng thành về năng lực tổ chức.
Từ 1 đến 10 chính là giai đoạn người sáng lập phải học cách trở thành một nhà điều hành thực thụ.
Không chỉ biết làm việc, mà phải biết tổ chức công việc.
Không chỉ biết sử dụng nhân sự, mà phải biết phát triển đội ngũ quản lý.
Không chỉ biết ra quyết định, mà phải biết thiết lập cơ chế để những quyết định phù hợp được đưa ra ở đúng cấp có trách nhiệm.
Và quan trọng hơn, đây phải là giai đoạn chuẩn bị cho bước chuyển tiếp từ 10 đến 100.
Nếu người sáng lập không bắt đầu thay đổi ở đây, đến khi doanh nghiệp thực sự cần một hệ thống lớn, họ có thể phát hiện rằng mình đã chậm nhiều năm.
⸻
4. Thành công ban đầu và cái bẫy của sự tự mãn
Có một thay đổi khác cũng thường xuất hiện trong giai đoạn từ 1 đến 10.
Đó là sự thay đổi trong tâm lý của người sáng lập.
Hãy hình dung một người đã dành mười năm khởi nghiệp.
Mười năm đầu, họ phải đối diện với rất nhiều khó khăn.
Họ tập trung gần như toàn bộ thời gian và năng lượng để tìm cách tồn tại.
Khi ấy, họ không có nhiều điều kiện để nghĩ về địa vị, danh tiếng hay sự ghi nhận của xã hội.
Nhưng rồi doanh nghiệp bắt đầu thành công.
Có doanh thu, có lợi nhuận, có tài sản tích lũy.
Có thương hiệu, có truyền thông, có những lời mời tham dự sự kiện, diễn đàn và các chương trình tôn vinh doanh nhân.
Có nhân viên, có những người quản lý và cộng sự luôn ở bên cạnh.
Đó là lúc họ có cơ hội sống với bản năng của mình và bộc lộ những khía cạnh chân thực hơn của con người bên trong.
Từ một người từng phải tự mình xoay xở mọi thứ, họ trở thành người đứng đầu một tổ chức có vị trí nhất định.
Đó là thành quả xứng đáng của nhiều năm nỗ lực. Nhưng cũng chính lúc này, một thử thách mới bắt đầu.
Thử thách của việc giữ được sự khiêm tốn khi đã có thành công.
Thành công dễ khiến con người tin tưởng hơn vào năng lực của bản thân.
Điều ấy không sai.
Nhưng nếu sự tự tin không đi cùng khả năng tự nhìn nhận giới hạn, nó có thể dần chuyển thành sự tự mãn.
Người sáng lập bắt đầu tin rằng những gì mình từng làm đúng thì về sau cũng sẽ đúng.
Họ có thể khó chấp nhận những quan điểm khác biệt.
Có thể cảm thấy những người xung quanh chưa đủ trải nghiệm để hiểu mình.
Có thể xem sự phản biện là biểu hiện của việc thiếu đồng thuận, thay vì một cơ hội để nhìn nhận vấn đề đầy đủ hơn.
Một số người dần dành nhiều sự quan tâm hơn cho việc khẳng định vị thế cá nhân.
Những thành công của doanh nghiệp dễ bị đồng nhất với tài năng của riêng người sáng lập.
Những người đồng hành, dù đã góp phần rất lớn vào hành trình ấy, đôi khi không còn được nhìn nhận và ghi nhận tương xứng.
Tôi nghĩ đây là một bước ngoặt rất đáng suy ngẫm.
Bởi trong những năm tháng khó khăn, người sáng lập thường phải liên tục học hỏi để tồn tại.
Nhưng khi đã thành công, nếu không cẩn trọng, họ có thể dần đánh mất chính tinh thần học hỏi từng giúp mình vượt qua nghịch cảnh.
Thất bại thường buộc con người phải thay đổi.
Thành công lại có thể khiến con người tin rằng mình không cần thay đổi nữa.
Và trong khi người sáng lập đang tận hưởng cảm giác thành công, doanh nghiệp có thể đã bắt đầu bước vào một giai đoạn đòi hỏi những năng lực hoàn toàn mới.
Đó là một nghịch lý không dễ nhận ra.
⸻
5. Từ 10 đến 100: Khi người điều hành phải trở thành nhà lãnh đạo kiến tạo
Nếu giai đoạn từ 0 đến 1 đòi hỏi một người khởi nghiệp, từ 1 đến 10 đòi hỏi một nhà điều hành, thì từ 10 đến 100 đòi hỏi năng lực ở một tầm cao hơn.
Năng lực của nhà lãnh đạo kiến tạo.
Một doanh nghiệp lớn không thể vận hành bằng khả năng kiểm soát trực tiếp của một cá nhân.
Khi tổ chức có hàng trăm nhân viên, nhiều tầng quản lý, nhiều công ty thành viên, nhiều sản phẩm và nhiều thị trường, người đứng đầu không thể biết hết mọi việc.
Họ không thể trực tiếp đánh giá từng nhân viên. Không thể tham gia tất cả những quyết định kỹ thuật.
Không thể giải quyết mọi vấn đề kinh doanh.
Và cũng không nên cố gắng làm như vậy.
Bởi nếu mọi quyết định đều phải đi qua một người, người ấy sẽ trở thành điểm nghẽn lớn nhất của tổ chức.
Một tập đoàn cần hệ thống quản trị rõ ràng, cơ chế phân quyền, trách nhiệm giải trình, hệ thống kiểm soát, đội ngũ lãnh đạo kế cận và khả năng phối hợp giữa nhiều đơn vị.
Nhưng điều tôi muốn nhấn mạnh không chỉ là những công cụ quản trị ấy. Bởi công cụ có thể học.
Quy trình có thể thiết kế. Phần mềm có thể mua. Chuyên gia có thể tuyển dụng.
Điều khó hơn rất nhiều là người đứng đầu có thực sự đủ tầm vóc để trao quyền cho hệ thống ấy vận hành hay không.
Một nhà lãnh đạo kiến tạo phải chấp nhận rằng có những người giỏi hơn mình về chuyên môn.
Có những người hiểu thị trường sâu hơn mình.
Có những người có năng lực quản trị tốt hơn mình trong một lĩnh vực cụ thể.
Và điều đó không làm giảm giá trị của người lãnh đạo.
Ngược lại, khả năng quy tụ được những con người ấy chính là biểu hiện của năng lực lãnh đạo.
Ở giai đoạn này, người đứng đầu không còn cần chứng minh mình giỏi hơn tất cả mọi người.
Họ cần chứng minh rằng mình có thể xây dựng được một tổ chức mà trong đó nhiều người giỏi cùng tạo ra kết quả vượt xa khả năng của từng cá nhân.
Đó là sự chuyển đổi rất lớn.
Từ trực tiếp tạo ra thành công sang kiến tạo năng lực tạo ra thành công.
Từ điều hành con người sang phát triển những người lãnh đạo.
Từ kiểm soát công việc sang thiết kế hệ thống quản trị.
Từ khẳng định bản thân sang tạo điều kiện để cả tổ chức phát triển.
Người khởi nghiệp có thể đưa một doanh nghiệp từ không đến có.
Nhưng để doanh nghiệp phát triển vượt ra ngoài giới hạn của người sáng lập, họ phải trở thành một nhà lãnh đạo kiến tạo.
⸻
6. Hai con người trong một con người: Sự chuyển hóa khó khăn nhất của người sáng lập
Tôi cho rằng hành trình xây dựng doanh nghiệp lớn thực chất đòi hỏi người sáng lập phải trải qua những lần trưởng thành rất sâu sắc.
Ban đầu, họ là người khởi nghiệp.
Họ cần một cái tôi đủ mạnh, một ý chí đủ bền bỉ, một tinh thần đủ táo bạo để vượt qua những điều mà người bình thường có thể không dám đối diện.
Họ phải tin vào bản thân khi chưa có nhiều người tin tưởng.
Phải dám đưa ra quyết định. Phải sẵn sàng chịu trách nhiệm. Phải có khả năng chiến đấu với nghịch cảnh.
Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, chính người ấy lại phải học thêm những phẩm chất khác.
Họ phải biết lắng nghe.
Biết chấp nhận phản biện.
Biết trao quyền.
Biết chia sẻ thành quả.
Biết phát triển những người có năng lực vượt trội.
Biết đặt lợi ích dài hạn của tổ chức lên trên nhu cầu khẳng định bản thân.
Và đôi khi phải biết lùi lại.
Điều thú vị là những phẩm chất ấy có thể tạo ra cảm giác trái ngược với những gì người sáng lập từng quen thuộc.
Ngày trước, họ phải tự mình quyết định để doanh nghiệp tồn tại.
Bây giờ, họ phải học cách để người khác quyết định.
Ngày trước, họ phải kiểm soát chặt chẽ từng khoản chi phí.
Bây giờ, họ phải học cách đầu tư mạnh mẽ hơn vào những con người và hệ thống có khả năng tạo ra giá trị lớn.
Ngày trước, họ phải là người trực tiếp giải quyết những vấn đề khó khăn nhất.
Bây giờ, họ phải xây dựng những đội ngũ có thể tự giải quyết những vấn đề ấy.
Ngày trước, sự quyết đoán của họ có thể là lợi thế cạnh tranh.
Bây giờ, nếu sự quyết đoán ấy trở thành việc áp đặt quan điểm cá nhân lên mọi quyết định, nó có thể làm giảm khả năng sáng tạo của cả tổ chức.
Đây không phải là sự phủ nhận con người khởi nghiệp.
Mà là quá trình phát triển thêm một tầng năng lực mới.
Người khởi nghiệp phải đủ mạnh để chiến thắng nghịch cảnh.
Nhà lãnh đạo kiến tạo phải đủ trưởng thành để chiến thắng những giới hạn của chính mình.
Hai con người ấy phải cùng tồn tại trong một con người.
Tinh thần khởi nghiệp không được đánh mất.
Nhưng bản năng sinh tồn không thể mãi là phương pháp điều hành duy nhất.
Khát vọng cá nhân vẫn cần được gìn giữ.
Nhưng khát vọng ấy phải đủ lớn để bao gồm cả sự thành công của những người đồng hành.
Đó là sự trưởng thành về năng lực, tư duy và cả nhân cách lãnh đạo.
⸻
7. Nghịch lý của kinh nghiệm: Khi thành công ngày hôm qua trở thành giới hạn của ngày mai
Có một điều tôi muốn nói rõ hơn.
Kinh nghiệm không phải lúc nào cũng là lợi thế tuyệt đối.
Một người từng điều hành tập đoàn lớn có thể rất giỏi quản trị hệ thống, xây dựng chiến lược, phân quyền và tổ chức nhân sự.
Nhưng nếu người ấy bước ra khởi nghiệp, mang nguyên mô hình quản trị của tập đoàn vào một công ty chỉ có vài nhân viên, họ có thể gặp thất bại.
Bởi một startup cần tốc độ, sự linh hoạt, khả năng thử nghiệm và tinh thần sẵn sàng thay đổi.
Những hệ thống quá cồng kềnh có thể làm tiêu hao nguồn lực trước khi doanh nghiệp kịp tìm được sản phẩm và thị trường phù hợp.
Ngược lại, một người khởi nghiệp rất thành công có thể đã quen với việc tự mình kiểm soát mọi thứ.
Họ hiểu sản phẩm, hiểu khách hàng, hiểu nhân viên và đã nhiều lần cứu doanh nghiệp bằng những quyết định cá nhân.
Nhưng nếu tiếp tục sử dụng nguyên vẹn phương pháp ấy khi tổ chức đã phát triển lớn, họ cũng có thể thất bại.
Bởi một doanh nghiệp lớn không thể phụ thuộc vào khả năng quan sát và xử lý của một người.
Như vậy, cùng một phương pháp có thể là lợi thế trong hoàn cảnh này nhưng trở thành bất lợi trong hoàn cảnh khác.
Điều đó không có nghĩa kinh nghiệm cũ vô giá trị.
Ngược lại, kinh nghiệm là một tài sản rất quý.
Nhưng người lãnh đạo phải hiểu được giới hạn áp dụng của kinh nghiệm.
Một người đã có mười lăm năm điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể sở hữu mười lăm năm kinh nghiệm vô cùng phong phú.
Tuy nhiên, điều đó không tự động đồng nghĩa với việc họ đã có kinh nghiệm điều hành một tập đoàn lớn.
Họ có thể rất giỏi quản lý trực tiếp.
Nhưng chưa từng trải nghiệm một tổ chức mà những quyết định quan trọng được phân bổ qua nhiều tầng quản trị.
Họ có thể rất giỏi tuyển dụng nhân viên.
Nhưng chưa từng xây dựng một hệ thống phát triển những thế hệ lãnh đạo kế cận.
Họ có thể rất giỏi kiểm soát chi phí.
Nhưng chưa từng thiết kế cơ chế phân bổ nguồn lực giữa nhiều đơn vị kinh doanh độc lập.
Đây là những năng lực khác nhau.
Và nếu không nhận ra sự khác biệt, người sáng lập rất dễ rơi vào một ngộ nhận:
Tôi đã thành công bằng phương pháp này, nên tôi có thể tiếp tục thành công bằng chính phương pháp ấy.
Trong khi thực tế, doanh nghiệp đã thay đổi, môi trường đã thay đổi, quy mô đã thay đổi và những yêu cầu đặt ra đối với người đứng đầu cũng đã thay đổi.
Đó là lý do tôi rất tâm đắc với một quan niệm:
Không phải kinh nghiệm nào từng giúp ta thành công cũng có quyền dẫn dắt ta trong tương lai.
Kinh nghiệm của ngày hôm qua cần được trân trọng.
Nhưng không nên biến nó thành chiếc lồng giới hạn những lựa chọn của ngày hôm nay.
⸻
8. Tầm vóc lãnh đạo: Từ kiểm soát quyền lực đến kiến tạo sức mạnh tập thể
Có một khác biệt mà tôi nhận thấy khi quan sát những tổ chức lớn được quản trị tốt.
Đó là cách người lãnh đạo nhìn nhận quyền lực và thành quả.
Trong một công ty nhỏ, người sáng lập có thể trực tiếp nắm giữ phần lớn quyền quyết định.
Nhưng trong một tổ chức lớn, nếu người đứng đầu vẫn muốn kiểm soát mọi việc, hệ thống sẽ rất khó phát triển.
Trao quyền không có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm.
Cũng không có nghĩa là buông lỏng quản lý.
Trao quyền thực chất là thiết kế một hệ thống trong đó mỗi cấp quản lý có quyền hạn, trách nhiệm, nguồn lực và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
Một người được giao trách nhiệm phải có đủ quyền để thực hiện trách nhiệm ấy.
Một người được trao quyền phải có nghĩa vụ giải trình về kết quả.
Đó là nền tảng của quản trị chuyên nghiệp.
Nhưng để xây dựng được hệ thống ấy, người lãnh đạo phải vượt qua một rào cản tâm lý rất lớn.
Đó là cảm giác an toàn khi mọi quyền quyết định nằm trong tay mình.
Trong giai đoạn khởi nghiệp, cảm giác ấy có thể từng giúp họ bảo vệ doanh nghiệp.
Nhưng khi tổ chức lớn lên, nếu không thay đổi, nó có thể biến thành nhu cầu kiểm soát quá mức.
Và nhu cầu kiểm soát đôi khi còn gắn với một điều sâu sắc hơn: mong muốn khẳng định vị trí, năng lực và quyền lực cá nhân.
Người lãnh đạo có thể không cố ý hạn chế sự phát triển của cấp dưới.
Nhưng nếu họ không chấp nhận người khác có quyền quyết định thực chất, không chấp nhận những ý kiến khác biệt hoặc luôn muốn mình là người có tiếng nói cuối cùng, tổ chức sẽ khó hình thành những nhà quản lý độc lập.
Đó là lúc tầm vóc lãnh đạo trở thành yếu tố quyết định.
Một nhà lãnh đạo có tầm vóc không phải là người nắm giữ nhiều quyền lực nhất, mà là người có khả năng tổ chức và phân bổ quyền lực để tạo ra sức mạnh lớn nhất cho cả tập thể.
Tầm vóc ấy còn thể hiện ở lòng quảng đại.
Một doanh nghiệp lớn không thể được xây dựng chỉ bằng sự hy sinh của người sáng lập.
Nó là thành quả của rất nhiều con người.
Có những người đồng hành từ những ngày đầu thiếu thốn.
Có những người dành cả tuổi trẻ để phát triển sản phẩm, xây dựng thị trường, gây dựng thương hiệu.
Có những người đã ở lại trong những giai đoạn khó khăn nhất, khi doanh nghiệp chưa có nhiều điều kiện để ghi nhận đầy đủ đóng góp của họ.
Và khi doanh nghiệp thành công, những con người ấy cần được nhìn nhận xứng đáng.
Sự chia sẻ không chỉ nằm ở tiền lương hay tiền thưởng.
Nó còn nằm ở cơ hội phát triển, quyền tham gia quyết định, sự ghi nhận và khả năng cùng hưởng thành quả dài hạn.
Một người lãnh đạo có tầm vóc phải hiểu rằng sự trưởng thành và thành công của những người đồng hành cũng là thành công của chính mình.
Nếu chỉ tìm cách tiết kiệm từng đồng trên sức lao động của nhân viên, doanh nghiệp có thể giảm được một phần chi phí trước mắt.
Nhưng nếu biết đầu tư vào năng lực, động lực và sự gắn bó của đội ngũ, tổ chức có thể tạo ra những giá trị lớn hơn rất nhiều.
Đây là sự khác biệt giữa tư duy chia sẻ một chiếc bánh có sẵn và tư duy cùng nhau làm cho chiếc bánh ấy lớn lên.
Sự quảng đại không có nghĩa là chia sẻ thiếu nguyên tắc.
Một doanh nghiệp vẫn cần công bằng, kỷ luật và hiệu quả.
Nhưng một người lãnh đạo thực sự phải có khả năng nhìn thấy giá trị của việc làm cho những người xung quanh mình trở nên giỏi hơn, trưởng thành hơn và thành công hơn.
Khi người lãnh đạo xem sự thành công của những người đồng hành là một phần thành công của mình, tổ chức bắt đầu có khả năng quy tụ sức mạnh vượt ra ngoài một cá nhân.
⸻
9. Những vòng luẩn quẩn khi người sáng lập không chuyển đổi
Đây có lẽ là phần khiến tôi suy nghĩ nhiều nhất.
Bởi nếu một người sáng lập không chuyển đổi kịp với sự phát triển của doanh nghiệp, hậu quả không chỉ là công ty không thể lớn hơn.
Nguy hiểm hơn, chính những giới hạn ấy có thể từng bước làm suy yếu tổ chức.
Và điều đáng lo là quá trình ấy thường không xảy ra ngay lập tức.
Nó diễn ra âm thầm, qua những vòng luẩn quẩn mà người trong cuộc đôi khi không dễ nhận ra.
Vòng luẩn quẩn thứ nhất: Càng kiểm soát, đội ngũ càng khó trưởng thành
Người sáng lập cảm thấy cấp dưới chưa đủ năng lực nên không yên tâm trao quyền.
Vì không được trao quyền, những người quản lý không có đủ cơ hội rèn luyện khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm.
Khi đội ngũ quản lý chưa trưởng thành, người sáng lập lại càng tin rằng mình phải trực tiếp kiểm soát.
Cứ như vậy, tổ chức rơi vào một vòng lặp:
Không tin tưởng → Không trao quyền → Đội ngũ thiếu cơ hội trưởng thành → Kết quả chưa đạt kỳ vọng → Càng không tin tưởng.
Người sáng lập có thể nghĩ rằng mình đang bảo vệ doanh nghiệp.
Nhưng về lâu dài, chính cách làm ấy có thể khiến doanh nghiệp không xây dựng được năng lực quản trị độc lập.
Vòng luẩn quẩn thứ hai: Càng ôm việc, người lãnh đạo càng trở thành điểm nghẽn
Khi mọi quyết định quan trọng đều phải đi qua người đứng đầu, khối lượng công việc của họ tăng lên cùng quy mô doanh nghiệp.
Càng nhiều nhân viên, càng nhiều phòng ban, càng nhiều dự án, càng có nhiều vấn đề cần phê duyệt.
Người lãnh đạo bắt đầu quá tải.
Khi quá tải, họ có ít thời gian hơn cho chiến lược, phát triển thị trường, xây dựng hệ thống và đào tạo đội ngũ.
Những vấn đề dài hạn không được giải quyết kịp thời sẽ dần trở thành những vấn đề cấp bách.
Và khi các vấn đề cấp bách xuất hiện, người lãnh đạo lại càng phải trực tiếp can thiệp.
Vòng lặp tiếp tục:
Ôm việc → Quá tải → Thiếu thời gian xây hệ thống → Hệ thống yếu → Phát sinh nhiều vấn đề → Càng phải ôm việc.
Một người có thể làm việc ngày càng nhiều nhưng tổ chức không trở nên mạnh hơn tương ứng.
Điều đáng tiếc là chính sự tận tụy của người lãnh đạo, nếu không được chuyển hóa thành năng lực xây dựng tổ chức, có thể vô tình duy trì tình trạng phụ thuộc ấy.
Vòng luẩn quẩn thứ ba: Người giỏi không có không gian phát triển và dần rời đi
Những người có năng lực thường mong muốn được tin tưởng, được chịu trách nhiệm và được nhìn thấy cơ hội phát triển.
Nếu mọi ý tưởng quan trọng đều phải phù hợp với quan điểm của người sáng lập, họ sẽ dần hạn chế đề xuất.
Nếu những đóng góp không được ghi nhận tương xứng, động lực gắn bó sẽ suy giảm.
Nếu cơ hội thăng tiến chỉ tồn tại trên chức danh mà không đi kèm quyền hạn thực chất, những người có năng lực quản trị tốt có thể tìm kiếm môi trường khác.
Khi nhân tài rời đi, tổ chức mất đi một phần năng lực đã tích lũy.
Người sáng lập lại càng cảm thấy khó tìm được người đủ tin cậy.
Và vì vậy, họ càng giữ quyền quyết định trong tay.
Thiếu trao quyền → Người giỏi khó phát huy → Nhân tài rời đi → Năng lực tổ chức suy giảm → Người sáng lập càng phải kiểm soát.
Đây là một vòng luẩn quẩn đặc biệt nguy hiểm.
Bởi tài sản quý nhất mà doanh nghiệp đánh mất không chỉ là một vài nhân sự.
Đó còn là kinh nghiệm, tri thức, văn hóa, sự gắn bó và những năng lực mà tổ chức đã mất nhiều năm để hình thành.
Vòng luẩn quẩn thứ tư: Cái tôi càng lớn, khả năng phản biện càng yếu
Khi người lãnh đạo không còn dễ dàng chấp nhận những quan điểm khác biệt, những người xung quanh sẽ dần điều chỉnh cách giao tiếp.
Thay vì trình bày đầy đủ những vấn đề thực tế, họ có thể lựa chọn những thông tin mà người đứng đầu muốn nghe.
Thay vì phản biện một quyết định chưa phù hợp, họ có thể im lặng để tránh xung đột.
Theo thời gian, người lãnh đạo có thể ngày càng ít nhận được những thông tin trái chiều cần thiết.
Điều nguy hiểm là sự im lặng của tổ chức có thể bị hiểu nhầm thành sự đồng thuận.
Ít lắng nghe → Ít phản biện → Thông tin bị lệch → Quyết định kém chính xác → Niềm tin vào quan điểm cá nhân lại càng được củng cố.
Một tổ chức không có khả năng phản biện là một tổ chức đang đánh mất cơ chế tự điều chỉnh.
Trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, điều đó có thể trở thành rủi ro rất lớn.
Vòng luẩn quẩn thứ năm: Càng giữ thành quả cho riêng mình, càng khó quy tụ sức mạnh tập thể
Một doanh nghiệp lớn cần sự đồng hành lâu dài của nhiều người có năng lực.
Nhưng nếu người sáng lập chỉ tập trung tối đa hóa lợi ích cá nhân mà thiếu cơ chế chia sẻ công bằng, tổ chức sẽ khó tạo ra sự gắn bó sâu sắc.
Những người giỏi có thể tiếp tục làm việc vì thu nhập hoặc trách nhiệm trước mắt, nhưng không còn cảm nhận được rằng tương lai của doanh nghiệp cũng là tương lai của mình.
Khi sự gắn bó suy giảm, doanh nghiệp phải dựa nhiều hơn vào mệnh lệnh, giám sát và các biện pháp kiểm soát.
Điều đó lại làm giảm tính chủ động và tinh thần đồng kiến tạo.
Thiếu chia sẻ → Giảm động lực gắn bó → Giảm tinh thần làm chủ → Tăng nhu cầu kiểm soát → Càng khó hình thành sức mạnh tập thể.
Sự chia sẻ không bảo đảm mọi người sẽ luôn đồng hành.
Nhưng thiếu công bằng và thiếu cơ hội phát triển có thể khiến doanh nghiệp đánh mất những con người mà mình cần nhất để bước sang một giai đoạn mới.
Vòng luẩn quẩn thứ sáu: Không học hỏi nên không thay đổi, không thay đổi nên càng bị giới hạn
Một người sáng lập đã thành công bằng kinh nghiệm của mình có thể có xu hướng tìm đến những người cùng quan điểm, cùng phương pháp và cùng trải nghiệm.
Những mối quan hệ ấy mang lại sự đồng cảm.
Nhưng nếu chỉ tiếp xúc với những người có cách nghĩ tương tự, người lãnh đạo có thể không nhận ra những giới hạn trong phương pháp quản trị của mình.
Trong khi đó, để phát triển thành một tổ chức lớn, họ cần học hỏi từ những người đã từng vận hành những hệ thống lớn hơn.
Cần quan sát cách họ phân quyền.
Cần hiểu cách họ xây dựng đội ngũ kế cận.
Cần học cách họ quản trị rủi ro, phát triển văn hóa và tổ chức những con người có năng lực khác biệt cùng làm việc.
Nếu người sáng lập cho rằng mình đã có cách riêng và không cần học hỏi thêm, họ có thể tự giới hạn khả năng trưởng thành.
Thiếu trải nghiệm → Không hiểu đầy đủ hệ thống lớn → Ngại thay đổi → Tiếp tục dùng phương pháp cũ → Không có cơ hội tích lũy trải nghiệm mới.
Vòng lặp ấy khiến người sáng lập có thể dành thêm rất nhiều năm điều hành doanh nghiệp nhưng vẫn không thực sự phát triển được những năng lực cần thiết cho giai đoạn tiếp theo.
⸻
10. Khi những vòng luẩn quẩn gặp nhau: Nguy cơ suy yếu, tan rã và sụp đổ
Nếu từng vòng luẩn quẩn tồn tại riêng lẻ, doanh nghiệp có thể vẫn còn khả năng điều chỉnh.
Nhưng điều đáng lo là chúng thường có xu hướng tác động và khuếch đại lẫn nhau.
Khi người lãnh đạo kiểm soát quá nhiều, đội ngũ quản lý khó trưởng thành.
Khi đội ngũ không trưởng thành, người lãnh đạo càng phải ôm việc.
Khi người lãnh đạo quá tải, họ càng ít thời gian xây dựng hệ thống.
Khi hệ thống yếu, người giỏi khó phát huy và có thể rời đi.
Khi người giỏi rời đi, năng lực tổ chức suy giảm.
Khi năng lực tổ chức suy giảm, doanh nghiệp càng phụ thuộc vào người sáng lập.
Nếu cùng lúc đó, văn hóa phản biện yếu đi, những vấn đề thực tế có thể không còn được nhận diện và xử lý kịp thời.
Những sai lầm nhỏ bắt đầu tích tụ.
Một quyết định đầu tư chưa phù hợp.
Một sản phẩm chậm đổi mới.
Một khách hàng quan trọng không được chăm sóc đúng mức.
Một bộ phận quản lý hoạt động kém hiệu quả.
Một nhóm nhân sự chủ chốt mất dần động lực.
Ban đầu, những vấn đề ấy có thể chưa ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh.
Doanh nghiệp vẫn có doanh thu, vẫn có khách hàng, vẫn còn lợi nhuận từ những thành quả đã tích lũy.
Nhưng sức khỏe bên trong của tổ chức có thể đang suy giảm.
Và khi thị trường thay đổi, đối thủ cạnh tranh xuất hiện, dòng tiền gặp khó khăn hoặc một biến cố lớn xảy ra, những yếu kém tích tụ có thể bộc lộ cùng lúc.
Lúc ấy, doanh nghiệp không chỉ đối diện với một vấn đề kinh doanh đơn lẻ.
Nó phải đối diện với sự thiếu hụt năng lực tổ chức để giải quyết vấn đề.
Người sáng lập càng cố gắng kiểm soát, tổ chức càng chậm phản ứng.
Càng muốn tự mình cứu doanh nghiệp, họ càng có thể làm gia tăng sự phụ thuộc vào bản thân.
Và nếu không kịp thay đổi, một công ty từng rất thành công có thể bước vào quá trình suy thoái kéo dài.
Thậm chí tan rã hoặc sụp đổ.
Đây mới là mối nguy lớn nhất của việc người sáng lập không trưởng thành cùng doanh nghiệp.
Không chuyển đổi không đơn thuần có nghĩa là doanh nghiệp không thể lớn hơn.
Nó có thể khiến doanh nghiệp đánh mất cả những gì đã xây dựng được.
Điều khiến tôi suy nghĩ nhiều nhất không phải chỉ là sự thất bại của một người sáng lập.
Mà là phía sau doanh nghiệp ấy có biết bao con người.
Có những người đã dành mười năm, mười lăm năm, hai mươi năm để đồng hành.
Có những kỹ sư đã dành cả tuổi trẻ để phát triển công nghệ.
Có những người quản lý đã cùng công ty vượt qua những thời điểm khó khăn nhất.
Có những nhân viên đã gửi gắm niềm tin, tương lai nghề nghiệp và cuộc sống gia đình vào tổ chức ấy.
Không phải ai cũng lựa chọn trở thành người sáng lập.
Rất nhiều người lựa chọn trở thành những người đồng hành, những người góp sức xây dựng một giấc mơ chung.
Họ đặt niềm tin vào người lãnh đạo.
Họ tin rằng những nỗ lực của mình sẽ góp phần tạo ra một tổ chức ngày càng tốt hơn, bền vững hơn và mang lại cơ hội phát triển lâu dài.
Nếu doanh nghiệp suy sụp vì những giới hạn quản trị không được nhận diện và thay đổi kịp thời, cái giá phải trả không chỉ thuộc về người sáng lập.
Nó còn là công sức, tuổi trẻ, cơ hội và niềm tin của rất nhiều con người.
Đó là điều khiến trách nhiệm của người lãnh đạo trở nên lớn lao hơn rất nhiều khi doanh nghiệp phát triển.
Khi doanh nghiệp còn nhỏ, sự trưởng thành của người sáng lập quyết định phần lớn thành công của chính họ. Nhưng khi doanh nghiệp đã lớn, sự trưởng thành ấy còn liên quan đến tương lai của rất nhiều người khác.
Vì vậy, chuyển đổi năng lực lãnh đạo không còn chỉ là câu chuyện cá nhân muốn hay không muốn.
Đối với một người mang khát vọng xây dựng doanh nghiệp lớn, đó còn là trách nhiệm gìn giữ những thành quả mà cả tập thể đã cùng nhau tạo dựng.
⸻
11. Tại sao sự chuyển đổi ấy lại khó khăn đến vậy?
Khi quan sát những doanh nghiệp Việt Nam, tôi thường tự hỏi tại sao có nhiều người rất giỏi kinh doanh nhưng lại gặp khó khăn khi xây dựng một hệ thống quản trị lớn.
Tôi không nghĩ có thể giải thích điều ấy đơn giản bằng phẩm chất cá nhân hay một đặc điểm văn hóa duy nhất.
Có lẽ cần nhìn vấn đề trong bối cảnh lịch sử phát triển của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nhân thuộc thế hệ chúng tôi khởi nghiệp trong điều kiện nguồn lực hạn chế.
Họ không có nhiều cơ hội tiếp xúc với những hệ thống quản trị lớn.
Họ phải tự học qua thực tế, qua những lần thử và sai, qua những biến cố mà đôi khi chỉ một quyết định sai cũng có thể khiến doanh nghiệp không còn tồn tại.
Môi trường ấy rèn luyện khả năng sinh tồn rất mạnh.
Nó tạo ra những con người quyết đoán, linh hoạt, nhạy bén và có sức chịu đựng đáng nể.
Nhưng chính môi trường ấy chưa chắc đã tạo điều kiện để họ học cách vận hành một tổ chức lớn.
Bởi kinh nghiệm quản trị một doanh nghiệp có vài chục hoặc vài trăm người khác rất xa kinh nghiệm vận hành một tập đoàn với nhiều tầng quản lý và hàng nghìn nhân viên.
Nếu chưa từng trải nghiệm một hệ thống lớn được quản trị bài bản, người sáng lập có thể khó hình dung rằng doanh nghiệp càng lớn không đồng nghĩa với việc người đứng đầu càng phải bận rộn.
Ngược lại, nếu xây dựng được hệ thống phù hợp, tổ chức càng trưởng thành thì người lãnh đạo càng có điều kiện tập trung vào những vấn đề chiến lược.
Đó là một cách nhìn rất khác.
Trong một tổ chức nhỏ, người đứng đầu tạo ra kết quả bằng việc trực tiếp giải quyết vấn đề.
Trong một tổ chức lớn, người đứng đầu tạo ra kết quả bằng việc xây dựng hệ thống và phát triển những con người có thể giải quyết vấn đề.
Sự khác biệt ấy không dễ học chỉ qua sách vở.
Nó cần được quan sát, trải nghiệm và thực hành.
Tôi cho rằng một người sáng lập có khát vọng lớn cần chủ động tìm đến những người đã từng xây dựng và điều hành những tổ chức lớn hơn mình.
Không chỉ để mở rộng quan hệ kinh doanh.
Mà để học cách họ tư duy về hệ thống, con người, quyền lực, trách nhiệm và sự phát triển dài hạn.
Để hiểu tại sao họ có thể trao quyền mà vẫn kiểm soát được rủi ro.
Tại sao họ có thể không trực tiếp tham gia vào hàng nghìn quyết định mỗi ngày mà tổ chức vẫn vận hành hiệu quả.
Tại sao họ có thể quy tụ được những người giỏi hơn mình trong nhiều lĩnh vực.
Và tại sao những con người tài năng ấy vẫn muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
Ở đây, sự khiêm tốn trở thành một phẩm chất rất quan trọng.
Người sáng lập phải chấp nhận rằng dù đã trải qua rất nhiều khó khăn và đạt được những thành công đáng kể, vẫn còn những tầng năng lực mà mình chưa từng có cơ hội trải nghiệm.
Không có gì đáng ngại khi chưa biết.
Điều đáng ngại là không nhận ra mình cần học thêm.
Một người đã đi rất xa trên hành trình khởi nghiệp vẫn có thể chỉ đang đứng ở điểm khởi đầu của hành trình trở thành nhà lãnh đạo kiến tạo.
Và nếu hiểu được điều đó, họ sẽ có thêm cơ hội để tiếp tục trưởng thành.
⸻
12. Trưởng thành cùng doanh nghiệp: Từ người làm nên thành công đến người kiến tạo thành công cho nhiều thế hệ
Sau tất cả những suy ngẫm ấy, tôi ngày càng tin rằng hành trình xây dựng một doanh nghiệp lớn không chỉ là hành trình phát triển sản phẩm, thị trường, doanh thu hay tài sản.
Nó còn là hành trình trưởng thành của chính người sáng lập.
Ở chặng đường đầu tiên, người sáng lập cần có bản lĩnh để đưa doanh nghiệp vượt qua những khó khăn tưởng chừng không thể.
Ở chặng đường thứ hai, họ cần học cách tổ chức công việc, xây dựng đội ngũ, hình thành hệ thống quản lý và chuyển từ trực tiếp làm việc sang điều hành doanh nghiệp.
Ở chặng đường thứ ba, họ cần phát triển một tầm vóc lãnh đạo cao hơn.
Tầm vóc của người có khả năng quy tụ nhân tài.
Tầm vóc của người biết lắng nghe, chấp nhận phản biện và nhìn nhận giới hạn của bản thân.
Tầm vóc của người dám trao quyền, dám chịu trách nhiệm, dám chia sẻ cơ hội và thành quả.
Tầm vóc của người có thể đặt sự phát triển dài hạn của tổ chức lên trên nhu cầu khẳng định bản thân.
Và tầm vóc của người thực sự vui mừng khi những người mình từng dẫn dắt trưởng thành, thành công và có thể tiếp tục dẫn dắt những thế hệ khác.
Đó không phải là sự yếu đi của người sáng lập.
Đó là sự trưởng thành.
Một người lãnh đạo không trở nên nhỏ bé khi những người xung quanh giỏi lên.
Ngược lại, chính khả năng tạo ra những con người giỏi hơn, những đội ngũ mạnh hơn và một tổ chức có năng lực lớn hơn mới phản ánh tầm vóc thực sự của họ.
Tôi nghĩ đây cũng là một sự khác biệt rất căn bản giữa người sở hữu một doanh nghiệp và người kiến tạo một tổ chức lớn.
Người sở hữu có thể quan tâm nhiều đến việc doanh nghiệp thuộc về ai.
Người kiến tạo còn phải quan tâm đến việc doanh nghiệp có thể phát triển đến đâu, tạo ra những giá trị gì và có thể tiếp tục tồn tại như thế nào trong tương lai.
Một người có thể xây dựng doanh nghiệp bằng tài năng cá nhân.
Nhưng để doanh nghiệp phát triển qua nhiều thế hệ, cần có hệ thống, văn hóa, đội ngũ lãnh đạo kế cận và những giá trị không phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân.
Điều ấy không có nghĩa mọi doanh nghiệp đều phải trở thành tập đoàn lớn.
Một doanh nghiệp nhỏ được vận hành tốt, tạo ra giá trị bền vững và mang lại cuộc sống tốt đẹp cho người lao động cũng là một thành công đáng trân trọng.
Quy mô không phải thước đo duy nhất của tầm vóc.
Nhưng nếu một người đã lựa chọn khát vọng xây dựng một tổ chức lớn, thì họ cũng phải chấp nhận trách nhiệm trưởng thành tương ứng với khát vọng ấy.
Không thể mong doanh nghiệp phát triển lên một cấp độ mới trong khi người đứng đầu vẫn giữ nguyên toàn bộ phương pháp và tư duy của cấp độ cũ.
Không thể mong đội ngũ ngày càng trưởng thành nếu không tạo cho họ cơ hội được trao quyền và chịu trách nhiệm.
Không thể mong quy tụ được những nhân tài xuất sắc nếu không có đủ sự tôn trọng, công bằng và không gian để họ phát triển.
Và cũng không thể mong một tổ chức tồn tại bền vững nếu mọi thành công, mọi quyết định và mọi trách nhiệm đều phải tập trung vào một người.
Doanh nghiệp muốn lớn lên thì người lãnh đạo phải lớn lên trước, hoặc ít nhất phải trưởng thành kịp với những yêu cầu mới của tổ chức.
Đó không phải một sự lựa chọn mang tính hình thức.
Đó là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp bước sang một giai đoạn phát triển mới.
Và đôi khi, nó còn quyết định khả năng tồn tại của chính doanh nghiệp ấy.
⸻
Lời kết: Người khai sinh doanh nghiệp và trách nhiệm không trở thành giới hạn của nó
Tôi thường nghĩ rằng một trong những điều đáng trân trọng nhất của người khởi nghiệp là khả năng tạo ra một điều gì đó từ gần như con số không.
Từ một ý tưởng, một niềm tin, một nhóm cộng sự nhỏ bé, họ từng bước tạo ra sản phẩm, khách hàng, công việc và cơ hội cho nhiều con người.
Đó là một hành trình rất đẹp.
Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, trách nhiệm của người sáng lập cũng lớn lên theo.
Họ không còn chỉ chịu trách nhiệm với những quyết định của riêng mình.
Họ còn đang dẫn dắt một tổ chức mà trong đó rất nhiều con người đã gửi gắm công sức, niềm tin và tương lai.
Vì vậy, điều tôi trăn trở không phải là tại sao một doanh nghiệp chưa thể trở thành tập đoàn lớn.
Mà là liệu người sáng lập có nhận ra đúng lúc rằng doanh nghiệp của mình đang cần một cách lãnh đạo khác hay không.
Có những giai đoạn, người sáng lập phải tiến lên phía trước, trực tiếp giải quyết những khó khăn mà chưa ai có thể thay mình.
Nhưng cũng có những giai đoạn, điều doanh nghiệp cần nhất lại là người sáng lập biết lùi lại, xây dựng hệ thống và trao cơ hội cho những con người khác.
Có những thời điểm, sự quyết đoán cá nhân giúp doanh nghiệp tồn tại.
Nhưng cũng có những thời điểm, chính sự tập trung quyền quyết định quá mức có thể làm tổ chức mất đi khả năng trưởng thành.
Có những phương pháp từng giúp chúng ta chiến thắng nghịch cảnh.
Nhưng khi hoàn cảnh thay đổi, nếu không biết điều chỉnh, những phương pháp ấy có thể trở thành giới hạn của chính chúng ta.
Và có lẽ, điều đáng tiếc nhất không phải là một người khởi nghiệp chưa thể xây dựng được một doanh nghiệp lớn.
Điều đáng tiếc hơn là một người đã dành mười lăm, hai mươi năm để xây dựng một doanh nghiệp, đã cùng biết bao con người vượt qua những tháng năm khó khăn nhất, nhưng rồi lại không thể bảo vệ những thành quả ấy vì không kịp trưởng thành cùng tổ chức.
Khi đó, sự mất mát không chỉ được đo bằng doanh thu, tài sản hay giá trị doanh nghiệp.
Nó còn được đo bằng những năm tháng cống hiến, những cơ hội đã mất, những ước mơ dang dở và niềm tin của rất nhiều con người từng cùng nhau xây dựng một tương lai.
Tôi nghĩ người sáng lập cần hiểu rằng mỗi lần doanh nghiệp bước sang một giai đoạn phát triển mới, bản thân mình cũng đang đứng trước một lựa chọn rất quan trọng.
Thay đổi để tiếp tục kiến tạo, hay giữ nguyên cách làm cũ và chấp nhận nguy cơ trở thành giới hạn của tổ chức.
Không phải mọi sự chậm chuyển đổi đều dẫn đến thất bại. Nhưng khi những giới hạn quản trị tích tụ và không được giải quyết, cái giá phải trả có thể lớn hơn rất nhiều so với những gì người sáng lập hình dung.
Đôi khi, đó thực sự là câu hỏi về sự tồn tại: “To be or not to be?”
Người sáng lập có thể là người khai sinh ra doanh nghiệp.
Nhưng nếu không tiếp tục học hỏi và trưởng thành, chính họ cũng có thể vô tình trở thành nguyên nhân khiến doanh nghiệp suy yếu, thậm chí đánh mất những gì đã dày công gây dựng.
Đó là một nghịch lý rất đau lòng.
Và cũng là lý do tôi cho rằng sự trưởng thành của người lãnh đạo không bao giờ nên dừng lại ở thành công đầu tiên.
Từ 0 đến 1, chúng ta học cách chiến thắng nghịch cảnh.
Từ 1 đến 10, chúng ta học cách xây dựng và điều hành một doanh nghiệp.
Từ 10 đến 100, chúng ta phải học cách kiến tạo một tổ chức có thể phát triển vượt ra ngoài giới hạn của chính mình.
Ba chặng đường, ba tầng năng lực, nhưng là một hành trình trưởng thành liên tục của cùng một con người.
Sau cùng, tôi tin rằng thành tựu đáng tự hào nhất của một người sáng lập không chỉ là đã xây dựng được một doanh nghiệp lớn đến đâu.
Mà còn là đã kiến tạo được bao nhiêu con người tài năng, bao nhiêu thế hệ lãnh đạo, bao nhiêu cơ hội phát triển và một tổ chức có khả năng tiếp tục tạo ra những giá trị tốt đẹp khi không còn phụ thuộc vào chính mình.
Người khởi nghiệp tạo ra một doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo kiến tạo tạo ra một tổ chức có khả năng tiếp tục tạo nên những thành công mới, qua nhiều thế hệ.
Và có lẽ, hành trình trưởng thành lớn nhất của người làm doanh nghiệp không phải là học cách trở nên quyền lực hơn, giàu có hơn hay được ngưỡng mộ nhiều hơn.
Mà là học cách trở thành một con người đủ tầm vóc để những người khác cũng có thể lớn lên, thành công và cùng mình làm nên những điều lớn lao.
Bởi một doanh nghiệp có thể được khai sinh từ khát vọng của một người.
Nhưng để trở thành một tổ chức lớn và bền vững, nó cần được nuôi dưỡng bằng trí tuệ, niềm tin, trách nhiệm và khát vọng chung của rất nhiều con người.
Đó là những điều tôi đúc rút từ hành trình làm việc, quan sát và học hỏi của mình. Một lời chia sẻ với những người bạn, những người anh em đã và đang dành tuổi trẻ cho hành trình xây dựng doanh nghiệp, và cũng là lời tự nhắc nhở chính mình trên chặng đường phía trước.
Trần Anh Tuấn
Tháng 10 năm 2026