Có một người bạn đã hỏi tôi, Saolatek có bao nhiêu nhân sự, tôi trả lời, 20, trong đó hơn 1 nữa vẫn còn đang trên ghế nhà trường, là thực tập sinh. Mắt chữ O mồm chữ A, bạn hỏi sao có thể làm được nhiều việc đến thế! Sáng nay có chút thảnh thơi, tôi xin chia sẻ đến các bạn startup như sau:
“Saolatek chỉ có một đội ngũ rất nhỏ, tại sao lại có thể cùng lúc phát triển nhiều sản phẩm UAV, USV… đặc biệt đi sâu vào AI, Flight Controller, Simulator… đi từ phần cứng, phần mềm, firmware, đào tạo, tổ chức sự kiện, đến kết nối đối tác, xây dựng hệ sinh thái… trong lẫn ngoài nước mà vẫn duy trì được tốc độ?”
Câu trả lời không nằm ở việc chúng tôi có nhiều người.
Mà nằm ở một năng lực dày công rèn luyện: Multitask – đa nhiệm.
Tuy nhiên, đa nhiệm không có nghĩa là làm tất cả mọi việc cùng một lúc, cày bừa xả thân, bỏ ăn bỏ ngủ… Đó là cách nhanh nhất để kiệt sức.
Đa nhiệm là khả năng xác định đúng thứ tự ưu tiên, chuyển đổi giữa các nhiệm vụ một cách có chủ đích, phối hợp nhịp nhàng ở các cự ly và chủ đề khác nhau và đảm bảo không nhiệm vụ nào bị bỏ quên. Tương tự kỹ thuật của rất nhiều môn thể thao mà bạn từng nghiên cứu, tham gia… có nhịp nhanh, nhịp chậm, nhịp hít thở, nhịp khởi động, nhịp về đích…
Đó cũng chính là bài khó nhất của người dẫn dắt.
Bằng một tham vọng LỚN – góp phần thúc đẩy, xây dựng hệ sinh thái UAV Việt Nam – bằng một nguồn lực siêu nhỏ. Điều mà ngay cả một Tập đoàn lớn không dám nghĩ, một startup lại lao đầu vào làm. Do đó, dù trải qua nhiều Business Model khác nhau, lần chọn này ở Saolatek là lựa chọn thách thức tôi hơn bao giờ hết, nhưng chính thách thức ấy đã mang lại cho tôi sự thú vị để bắt đầu, và điều làm cho tôi luôn trăn trở là:
Làm thế nào để mỗi thành viên được làm đúng điều mình giỏi nhất, nhưng cả tổ chức vẫn tiến về cùng một hướng? Nghĩa là phát huy tối đa khác biệt cá nhân mà vẫn đảm bảo mục tiêu tập thể.
Trong một đội ngũ kỹ thuật, mỗi người đều có một niềm đam mê khác nhau.
Có bạn mê Firmware.
Có bạn chỉ thích Software.
Có bạn dành cả ngày nghiên cứu AI.
Có người lại thích thiết kế game.
Có người mê cơ khí.
Có người chỉ hứng thú với thuật toán.
Có bạn chỉ thích gặp gỡ, giao lưu…
Nếu ép một người làm điều họ không thích, hiệu suất sẽ giảm rất nhiều.
Họ vẫn hoàn thành công việc. Nhưng sẽ không bao giờ tạo ra được sản phẩm xuất sắc.
Ngược lại, nếu chiều theo tất cả sở thích cá nhân thì điều gì xảy ra?
Đội ngũ sẽ bị phân tán.
Mỗi người chạy theo một hướng.
Ai cũng rất bận.
Nhưng tổ chức lại không đạt được mục tiêu chung.
Đây là nghịch lý mà rất nhiều startup gặp phải.
Điểm giao nhau giữa đam mê và mục tiêu
Theo tôi, vai trò quan trọng nhất của người lãnh đạo không phải là giao việc.
Mà là tìm ra phần giao nhau (overlap) giữa:
– Mục tiêu của tổ chức. (2 giọt dầu trên thìa)
– Đam mê (điểm mạnh tuyệt đối) của từng thành viên.
Đó là vùng mà cả hai cùng thắng.
Ở đó:
Doanh nghiệp đạt được mục tiêu (giữ được 2 giọt dầu).
Thành viên được làm điều mình yêu thích.
Đó luôn là khu vực được ưu tiên cao nhất.
Người quản lý càng giỏi thì phần giao nhau này càng lớn. Và đội ngũ càng vận hành với hiệu suất cao.
Nhưng thực tế luôn tồn tại một vấn đề khác. Ngoài phần giao nhau đó vẫn còn vô số công việc khác.
Những việc không ai thực sự yêu thích nhưng phải có người làm.
Chính lúc đó, năng lực multitask trở thành yếu tố quyết định. Một startup nhỏ không có đặc quyền chuyên môn hóa
Một doanh nghiệp lớn có thể tuyển riêng:
HR/Marketing/Sale/Firmware/Embedded/AI/IT/DevOps/Purchasing/QA/PM/Legal/Finance. Mỗi một đầu mục đều có rất nhiều việc con bên dưới, và cần người quản lý có kinh nghiệm và chuyên trách, phối hợp… Phức tạp vô cùng.
Mỗi người một vai trò. Nhưng startup thì không.
Một tổ chức chỉ có mười hay hai mươi người vẫn phải giải quyết nghìn đầu việc. Với một nghìn đầu việc và chỉ có hai mươi người, trung bình mỗi người phải “gánh” khoảng 50 đầu việc khác nhau.
Nếu chỉ có mười người, con số ấy tăng lên một trăm. Nên không một ai chỉ làm đúng một công việc.
Ai cũng phải làm thêm rất nhiều việc ngoài chuyên môn: 5S, tiếp cách, rửa ly tách, giao hồ sơ, lái xe, làm luôn cả “ông giáo” ở các chương trình SaolaTalks, SaolaDemo… viết cả báo SaolaNews, làm cả công việc của một nhà đàm phán cấp cao – Lãnh đạo AUVSI…
Đó là lý do vì sao startup luôn tạo cảm giác rất “rối”. Nếu không có năng lực MultiTask, startup sẽ bị Overload, Overhead, Stress và Stall…
Không phải vì tổ chức kém.
Mà vì quy mô nhỏ buộc mỗi người phải đội nhiều chiếc mũ cùng một lúc.
Nếu tuyển đủ người cho từng đầu việc thì chi phí sẽ phình to. Dự án chưa kịp thành công đã chết vì bộ máy.
Ngược lại, nếu quá ít người mà không biết quản trị đa nhiệm thì mọi thứ sẽ rối như canh hẹ.
Vì vậy, muốn một tổ chức nhỏ làm được việc lớn thì không thể thiếu năng lực multitask.
Multitask không phải làm nhiều việc cùng lúc. Điều tôi học được sau nhiều năm dấn thân cho những lựa chọn thách thức là:
Không phải việc nào cũng quan trọng như nhau.
Không phải thời điểm nào cũng nên xử lý giống nhau. Quan trọng nhất là xếp đúng thứ tự.
Tôi chia mọi công việc thành ba tầng.
1. Việc chung của tổ chức
Đây luôn là ưu tiên số một. Đó là những việc mà nếu tôi hoàn thành, cả đội sẽ chạy nhanh hơn.
Ví dụ:
Giao định hướng.
Ra quyết định.
Phân công.
Gỡ nút thắt.
Kết nối nguồn lực.
Trả lời những vấn đề mà mọi người đang chờ.
Buổi sáng, khoảng từ 5 giờ đến 8 giờ, khi đầu óc tỉnh táo nhất, tôi gần như chỉ làm những việc này. Bởi vì đây là khoảng thời gian có giá trị nhất trong ngày.
Một quyết định đúng của người lãnh đạo có thể giúp mười người làm việc hiệu quả hơn. Do đó, năng lượng tốt nhất phải dành cho những việc tạo ra tác động lớn nhất.
2. Nhiệm vụ trọng tâm của bản thân
Sau khi đội ngũ đã có hướng đi rõ ràng, tôi mới quay lại KPI chính của mình. Đó là những việc thuộc trách nhiệm trực tiếp của tôi trong ngày, trong tuần hoặc trong tháng, tôi ưu tiên nó cho đối ngoại: tiếp khách, tham gia các hội thảo, gặp gỡ đối tác, phát triển mối quan hệ mới – những việc có giá trị ở sự hiện diện và chân thành.
Là giá trị cốt lõi mà tôi phải tạo ra.
Không để những việc vụn vặt làm mất thời gian dành cho nhiệm vụ chính.
3. Cuối cùng là những việc giá trị cộng thêm
Đây là lớp công việc cuối cùng.
Bao gồm:
Nhắc một thành viên.
Kết nối một đối tác.
Trả lời vài tin nhắn.
Đọc một bài nghiên cứu.
Viết một bài viết trên trang cá nhân, vừa mang lại giá trị cho bạn đọc, vừa kết nối cộng đồng.
Học một công nghệ mới…
Xử lý vài việc hành chính.
Trao đổi với đồng nghiệp.
Những việc này không cần chiếm khoảng thời gian vàng. Và cũng không cần xác định khung thời gian cụ thể. Tôi thường làm vào buổi tối. Trong lúc di chuyển. Hay những khoảng thời gian ngắn giữa các cuộc họp.
Chúng giống như những viên cát nhỏ.
Nếu biết tận dụng, chúng tạo ra rất nhiều giá trị cộng thêm.
Bài học từ chiếc lọ thủy tinh
Có một bài học quản trị rất nổi tiếng mà Coca-Cola từng dùng để đào tạo đội ngũ quản lý.
Một lần nọ, trong một buổi chia sẻ, CEO Coca – Cola đã đặt lên bàn một chiếc lọ thủy tinh.
Đầu tiên, ông bỏ những viên đá lớn vào.
Sau đó là sỏi.
Tiếp theo là cát.
Cuối cùng mới đổ nước vào, nước đã đầy.
Chiếc lọ vẫn chứa được tất cả. Chưa dừng lại ở đó, ông lấy trong cặp ra một vài chiếc kim, và tiếp tục cho vào đó, nước trong ly vẫn không hề đổ ra ngoài, dù mặt nước đã cao hơn cả miệng ly.
Nhưng nếu làm ngược lại, đổ nước và cát trước rồi mới cố nhét những viên đá lớn vào, chiếc lọ sẽ nhanh chóng đầy và những viên đá quan trọng nhất sẽ không còn chỗ.
Quản trị thời gian cũng giống như vậy.
Những viên đá lớn chính là các nhiệm vụ mang tính chiến lược.
Sỏi là nhiệm vụ chuyên môn.
Cát là những việc phát sinh.
Nước là các chi tiết nhỏ nhặt.
Và những chiếc kim là nghệ thuật của MultiTask.
Nếu để những việc nhỏ chiếm hết quỹ thời gian, những việc quan trọng sẽ không bao giờ được hoàn thành.
Điều tạo nên sức mạnh của một tổ chức nhỏ
Tôi không kỳ vọng mọi người đều giỏi mọi thứ.
Tôi luôn muốn mỗi người được phát huy tối đa sở trường của mình.
Nhưng đổi lại, mỗi thành viên cũng cần chấp nhận một điều: Ngoài công việc mình yêu thích, sẽ luôn có những việc phải làm vì tập thể. Đó là tinh thần multitask.
Không phải vì chúng ta thích.
Mà vì tổ chức cần.
Khi tất cả mọi người đều có khả năng gánh thêm một chút việc ngoài chuyên môn, cả bộ máy sẽ trở nên linh hoạt hơn rất nhiều.
Một startup nhỏ không thắng bằng số lượng nhân sự.
Không thắng bằng ngân sách.
Mà thắng bằng khả năng phối hợp.
Thắng bằng tốc độ.
Và thắng bằng việc mỗi người đều có thể vừa là chuyên gia trong lĩnh vực của mình, vừa sẵn sàng trở thành người hỗ trợ ở những nơi tổ chức cần nhất.
Đó cũng là triết lý vận hành của Saolatek.
Tôn trọng đam mê để tạo ra hiệu suất. Quản trị đa nhiệm để tạo ra sức mạnh tập thể.
Và chính hai điều tưởng chừng đối lập ấy đã giúp một đội ngũ rất nhỏ có thể theo đuổi những mục tiêu mà nhiều người cho rằng chỉ những tổ chức lớn mới đủ khả năng thực hiện.
Lựa chọn một thách thức lớn cho Saolatek, tôi không nhằm thoả mãn một cái tôi thích thể hiện, mà là tìm ra một cách làm mới, hiệu năng hơn, vui hơn, và hơn hết là vì một môi trường làm việc tốt hơn, mỗi cá nhân có một cuộc sống tốt đẹp hơn.
Thank you.