Nếu tập hợp và phát huy sức mạnh tập thể là thách thức lớn nhất của một lãnh đạo thì những nhân tố gây chia rẽ nội bộ lại là mối nguy khủng khiếp và tiềm ẩn nhất.
Ví như một tấm kính cường lực, liên kết có thể cứng bền hơn cả sắt thép, có thể chống được bão, đập tới 7 búa tạ không vỡ, nhưng chỉ cần một cái chọc nhẹ ở góc là vỡ vụn. Tôi đã đôi lần chứng kiến và cũng đôi lần trãi qua những bài học ấy, nhưng cũng khá bất lực khi phải đứng nhìn nó xảy ra ngay trước mắt mình. Nhân tố phá hoại đó có thể xảy ra đối với gia đình, nhóm bạn hay trong một phòng ban, doanh nghiệp… một dạng thủng đoạn mà muốn hay không bạn cũng cần có sự chuẩn bị để phát hiện và ngăn chặn.
Không phải tự nhiên mà từ ngàn xưa Ly gián kế chỉ xếp sau Mỹ nhân kế – là một trong kế nguy hiểm và ít tốn kém nhất.
Vì tính chất đặc biệt nguy hiểm này, nên một lãnh đạo tinh anh cần chuẩn bị cho bộ máy những nhân sự có tính gắn kết cao, không những ở khâu vận hành mà còn ngay cả trong thượng tầng. Nhân sự gắn kết ví như chất phụ gia trong bê tông, hay những nguyên tố Niken, Crom, Molybden… trong hợp kim, với một tỷ lệ rất nhỏ, nhưng có ý nghĩa nâng cấp đáng kể cơ hoá tính của tổng thể khối hỗn hợp, từ đó tạo cơ chế tự bảo vệ trước các tác nhân gây hại bên ngoài.
Vậy, làm sao có được nhân sự gắn kết. Để trả lời câu hỏi này, việc trước tiên có lẽ cần xác định những thuộc tính của một nhân sự gắn kết.
Lắng nghe
Là nghe là nghe một cách sâu lắng chứ không phải là nghe để đồng cảm để cổ suý. Người có năng lực gắn kết sẽ nghe rất tinh anh, đa chiều và sẵn sàng phản biện, từ đó giúp người chia sẻ thấu hiểu, cảm thông và yêu tổ chức, tập thể nhiều hơn. Kết quả: nếu gặp người chia rẽ, họ sẽ làm bạn từ ghét ít thành căm thù, còn gặp người lắng nghe thì họ sẽ giúp bạn nhận ra mọi thứ không đến mức như thế.
Biết nghĩ
Biết nghĩ là một đức hy sinh, là nghĩ cho người khác trước khi nghĩ cho mình. Năng lực này thật sự vốn đã khó, trong thế giới mọi thứ đều thương hoá như ngày nay thì cành trở nên hiếm. Người biết nghĩ sẽ cân nhắc rất kỹ những được mất của bất kỳ quyết định nào, đặc biệt là những tác động đó đến những liên kết xung quanh. Người biết nghĩ luôn tìm cách đặt mình ở vị trí của người khác để từ đó có góc nhìn thấu hiểu, cảm thông và hỗ trợ nhiều hơn, trái ngược hoàn toàn đặc thù của nhân sự chia rẽ như: trách móc, bực bội, đố kỵ, so sánh và thúc đẩy drama.
Lập trường
Nếu không có lập trường, người gắn kết chưa kịp gắn kết được tập thể thì đã bị kẻ phá hoại phân rã họ rồi. Trong tạo hoá, tự nhiên cũng vậy, phần lớn những nguyên tố phụ gia (Niken, Crom, Molybden…) điều là những nguyên tố hiếm, và tự thân rất khó bị tác động làm thay đổi. Chính lập trường đó đã giúp họ neo giữ cảm xúc của từng thành viên, không đẩy họ lên cao trào để rồi gây ra những hành động nguy hiểm nhất thời.
Hiển nhiên, đây chỉ là các phẩm chất của điều kiện đủ, điều kiện cần trước tiên vẫn là năng lực chuyên môn, những kỹ năng cần thiết để đảm đương và hoàn thành các nhiệm vụ căn bản được giao.
Rõ rằng, đây là những yêu cầu quá khó, có tính toàn diện trên một nhân sự. Vì lẽ đó, nhân sự gắn kết là nhân sự nằm trong nhóm đặc biệt quan trọng của một tổ chức, là báu vật của tổ chức đó, giúp cho tổ chức luôn đoàn kết, lắng nghe, chia sẻ và cùng đồng lòng nhìn về một hướng, từ đó phát huy sức mạnh tập thể, là nền tảng đưa doanh nghiệp tăng trưởng theo cấp số nhân.
“Có hiểu rồi mới có thương”, xét cho cùng, nhân sự gắn kết hay những giá trị đó là có hay không? Tồn tại hay không tôn tại? Thì chung quy lại cũng phụ thuộc vào người đứng đầu (hoặc nhóm đứng đầu) – có thực sự xứng đáng được nhận hay không mà thôi.
Thank you.
Tuấn Trần